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Le travail en 4 D


 


On ne veut pas revivre le « travail en miettes »  et la nature des services ne tolèrerait pas une baisse de la motivation des travailleurs.  Pourtant, il faut tayloriser les services, scinder le processus de la machine à rendre des services en petites unités complémentaires dont l’ensemble réponde aux besoins. C’est la condition  sine qua non d’une exploitation efficace des connaissances qui augmentent sans cesse et une étape incontournable vers la programmation qui nous donnera la richesse en services que nous voulons.  Est-ce un dilemme insoluble ?   NON, car la taylorisation des services ne conduira pas  à une perte de motivation.  Pourquoi ?

Parce qu’il y a une différence fondamentale entre la production d’un bien et celle d’un service.   D’où venait la perte de motivation du travailleur taylorisé dans une structure industrielle ?  D’une limitation forcée de son potentiel. Pour que le travailleur industriel taylorisé reste dans la zone de productivité  optimale, il fallait restreindre son action à ce qu’il connaissait parfaitement et donc lui interdire toute incursion hors de son connu.  Son poste de travail devait être totalement fermé. Comme ce que l’on connaît parfaitement ne représente plus un défi et devient donc vite sans intérêt, il en découlait inévitablement une  perte de motivation, une diminution de la diligence et de l’attention, des accidents, de l’absentéisme, etc.

Quand il est question de services, au contraire, non seulement l’espace de productivité maximale n’est pas borné, mais il est NÉCESSAIREMENT ouvert. Il est ouvert, parce qu’au contraire d’un produit tangible dont toute la valeur réside dans ce qu’il est, la valeur d’un service tient tout autant et parfois plus à la façon dont il nous est rendu et donc à la personnalité de celui qui nous le rend.  Tient pour beaucoup, aussi, aux circonstances et à la perception qu’a celui qui le reçoit de son propre besoin, comme  des gestes qui sont posés pour y répondre. 

Derrière le but explicite que l’on fixe à un service, se profile donc toujours son but réel implicite qui est la satisfaction qu’il apporte. Une satisfaction qui ne tient pas seulement à l’objectif fixé , mais au rapport entre cet objectif et le désir de l’utilisateur et à une foule de facteurs inquantifiables, intangibles… et largement subjectifs.

Celui qui rend le service doit pouvoir évaluer correctement ces facteurs et comprendre que le résultat concret qu’il obtient est normalement une condition nécessaire, mais  rarement suffisante de la satisfaction du demandeur de services. Pour en arriver à une satisfaction optimale de la demande de services, il faut que celui qui rend un service y ajoute un apport individuel.

Dans le contexte industriel de naguère, un travailleur sur une chaîne de montage  ne pouvait se motiver par sa créativité, son initiative  ou  les aspects relationnels du poste qu’il occupait, car s’il sortait de la dimension programmée du poste,  il rompait le processus et ce qu’il y ajoutait n’apportait rien de plus au produit.  Quand le produit est un service, au contraire, ce que le travailleur apporte par sa créativité, son initiative ou son entregent en est un élément essentiel, un apport indispensable à la satisfaction de l’utilisateur qui est la finalité cherchée. 

Le travailleur peut y contribuer de façon déterminante, car la satisfaction optimale de celui qui reçoit le service implique toujours d’avoir PLUS que ce qu’il demandait, de l’avoir parce qu’il est qui il est, parce qu’il est lui-même une PERSONNE qui mérite d’avoir « plus », parce qu’on l’apprécie et qu’on l’aime…   La gratification de l’utilisateur de services, même des services les plus triviaux, augmente énormément quand il a l’impression que celui qui le lui rend  trouve satisfaction à le lui rendre et choisit LIBREMENT de lui donner plus, ne serait-ce qu’un  emballage plus joli ou un bonbon à la sortie, quoi que ce soit qui le distingue des autres clients et lui manifeste qu’on l’aime…

Or, cet apport personnel indispensable est inprogrammable.  Ce « plus » librement consenti, qui complète la satisfaction de celui qui reçoit le service peut être feint, mais, par définition, perd toute sa valeur s’il apparaît programmé. Cette valeur découle  entièrement du comportement « humain » du fournisseur de service.  À sa créativité quand il identifie ce « plus », à son initiative quand il choisit de l’ajouter, à sa délicatesse et à son empathie quand il le fait.

Parce que cette composante « apport personnel » est inprogrammable, on peut tayloriser les services sans que le travailleur y perde sa motivation.  En effet, ce que l’on peut atteindre par la synthèse des compétences requises, en taylorisant ou éventuellement en programmant la fourniture du service, c’est le résultat objectif et rien d’autre. Quoi qu’on en programme, la  satisfaction – qui est le but réel du service rendu  –  reste dépendante du fournisseur du service et il lui appartient, de façon DISCRETIONNAIRE, de  faire ou de ne pas faire ce qu’il faut pour que cette satisfaction puisse être obtenue.

C’est cet apport humain  discrétionnaire qui restera toujours l’essence du service, car la technologie peut changer continuellement à la hausse les paramètres qui font la valeur objective du service rendu, mais la satisfaction parfaite recule alors pour rester inaccessible et va se blottir au niveau de ce PLUS que seul le travailleur humain peut ajouter. C’est pour cette raison que, malgré les laparos et les machines à diagnostics, il restera toujours l’éternelle nécessité d’un médecin qui compatit. C’est pour la même raison qu’est assurée la pérennité des garçons de café… et celle des cafés et restaurants eux-mêmes, malgré les distributrices de café à haute performance et les cafétérias self-service.

Le fournisseur de services doit constamment travailler en quatre (4) dimensions.  Une première dimension  de son travail est définie par les paramètres quantifiables qui assurent la  production et la remise du service.  Cette dimension exige une synthèse croissante des compétences et un arrimage optimal des tâches, lesquelles doivent être taylorisées et éventuellement programmées.  Les  (3) autres dimensions, cependant - la CRÉATIVITÉ  l’INITIATIVE et l’ EMPATHIE - ne le seront jamais.

Quand la composante objective du service est tenue pour acquise, la motivation que gardera  travailleur qui en est responsable sera à la mesure de  l’importance croissante  que le demandeur de services accordera à ces trois autres dimensions.  Dans ces trois dimensions, le fournisseur de services n’est jamais « taylorisé ». Au contraire, il doit agir comme un entrepreneur.





Pierre JC Allard



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