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Salut, Taylor !


 


Le passage à une économie tertiaire  et aux procédés de production qui sont ceux du tertiaire a pour conséquence que l’utilisation des ressources humaines soit en mutation et en transition vers un autre équilibre. Tout comme elle  l’était à l’époque de Taylor et de Ford.  La structure globale de production doit répondre au défi de la multiplication des connaissances et la meilleure option  est de fragmenter les professions en unités plus petites. Le parallélisme avec le taylorisme est évident.

Le taylorisme fragmente un processus en activités plus simples, afin que plus de gens puissent s’acquitter de l’une ou l’autre d’entre elles.  C’est une quasi-programmation et un pas vers  une vraie programmation éventuelle, quand une activité devient si simple qu’une machine peut la  faire. La taylorisation montre  la voie vers  la mécanisation de chacune  des tâches, mais, mettant en évidence la logique de leur agencement,  elle conduit aussi, dans les limites du possible, à la mécanisation du processus tout entier.

Ce que l’on est à faire aujourd’hui, pour  optimiser la complémentarité des ressources humaines dans une économie de plus en plus complexe, s’apparente à une taylorisation des services.  On ne le fait plus, comme on le faisait dans industrie, au temps du « travail en miettes »,  pour éviter de former adéquatement les travailleurs, mais au contraire parce qu’on se bute maintenant aux limites concrètes de ce qu’il est psychologiquement possible et économiquement rentable de leur  enseigner. 

La motivation immédiate est donc différente, mais  la stratégie à long terme reste toutefois la même.  Exactement comme la stratégie des entreprises industrielles de naguère était de programmer au maximum leurs processus de production, il s’agit pour le nouveau système de production d’identifier les composantes des services qui peuvent être programmées, d’en arriver à la programmation de toutes les activités qui peuvent l’être et de pouvoir n’affecter ainsi le travail humain qu’à ce qui est inprogrammable.,

Au bout de la taylorisation des services, il y a l’espoir sans doute chimérique d’une programmation des services.  On peut voir le système de production dans son ensemble comme  une vaste machine à rendre des services. Il ne s’agit pas de tout programmer, mais tout ce qui peut être programmé DOIT être programmé. Cette programmation croissante est la voie de l’abondance.
 
Avant qu’elle ne conduise à cette programmation optimale, il y a déjà trois (3) avantages spécifique à une taylorisation des services.  il y a d’abord celui d’une meilleure utilisation des connaissances qui se multiplient de façon exponentielle, permettant que soient raccourcis les délais entre une découverte scientifique ou une avancée technologique et son application.  Il y a aussi l’avantage d’avoir des chaînes plus courtes de formation, évitant ainsi que l’on n’acquière à grands frais des compétences qui deviendront désuètes avant que le coût de leur enseignement n’ait été correctement amorti.  Enfin, la fragmentation des fonctions ouvre la possibilité de faire participer activement à la production des services comme des biens une plus grande partie de la population. 

Ce dernier point est crucial, car  il faut mettre fin à cette horreur, que nous vivons déjà et qui ne peut qu’évoluer pour le pire si nous n’y réagissons pas, d’un marché du travail où il semble que seule une élite puisse apporter une contribution valable à la société et aux autres, une majorité des travailleurs apparaissant inutiles et constituant  même plutôt une charge embarrassante. Les avantages de la taylorisation clairs; elle
recèle aussi deux (2) grandes menaces qui semblent y être liéesQu’en est-il de ces « menaces »  ?

La première de ces menaces, le grand crime historique du taylorisme pour lequel  Chaplin  puis Friedmann lui ont fait un procès, est de niveler les différences, de rendre les travailleurs globalement interchangeables et donc exploitables à merci.  La deuxième, plus insidieuse, est que son aspect contraignant fait du travail taylorisé une inexorable fatalité et conduit à une perte de motivation.  Quand on y regarde de près, cependant, on constate que ni l’une ni l’autre de ces menaces  ne peut vraiment exercer sa malfaisance dans une économie tertiaire.

Sur le premier point, un néo-taylorisme dans le secteur des services ne peut pas être relapse du crimme de nivellement, quelle que soit la malice de ceux qui voudraient en profiter :  une spécialisation plus poussée des travailleurs des services ne les rend pas évidemment pas interchangeables.  Au contraire, elle les rend de plus en plus différents et indispensables, leur conférant en fait une telle position de force que l’on devra faire des efforts constants pour qu’ils soient surabondants à l’intérieur de chaque catégorie qu’on aura définie  et se prémunir du chantage que chaque travailleur pourra exercer sur les consommateurs.   Sur ce point, nous sommes  bien à l’abri du mal que portait en germe le taylorisme traditionnel !
 
La seconde menace, au contraire, est bien réelle et ne peut disparaître, puisqu’elle est l’inévitable revers de cette Organisation Scientifique du Travail qui confère au taylorisme son efficacité.  Le travailleur devient dépendant d'une compétence et d'une seule. Cette menace est d’autant plus grave que nous avons dit, vingt fois plutôt qu’une, que la motivation est le premier facteur de la productivité du travailleur dans une économie de services.   À quoi bon accorder à celui-ci l’autonomie face à un employeur, s’il est totalement déterminé par les contraintes du rôle de plus en plus précis auquel sa compétence l’astreint ? 

Cette contrainte de la formation acquise qui, taylorisation aidant, devient la fatalité pour chacun d’une expertise reliée à une fonction professionnelle et une seule est incontournable.    Peut-on y remédier ?   OUI.  On peut garder une impeccable motivation dans une structure de services taylorisés.  Il suffit de comprendre et d’accepter que l’on doit désormais travailler en quatre (4) dimensions.




Pierre JC Allard



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