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Les phases grises


 



Confrontés à la mécanisation croissante qui seule garantissait l’efficacité  - et à  une baisse des coûts de fabrication compatibles avec une expansion indéfinie de la production et l’enrichissement de la société - les entrepreneurs d’une économie industrielle en sont vite venus à voir chaque usine comme une vaste machine dont les travailleurs n’étaient que les rouages les moins prévisibles et les plus coûteux.  Dans cette vision mécaniste du rôle du travail, la taylorisation a trois (3) grands mérites pour l’entreprise. 

D’abord, elle facilite l’intégration du travailleur à la machine, permettant une organisation scientifique du travail et une meilleure efficacité objective.   Ensuite, elle permet l’utilisation des ressources humaines sans que celles-ci aient à recevoir une longue formation, augmentant le bassin potentiel de travailleurs pour chaque tâche.  Enfin, la même analyse  des temps et des mouvements du travailleur qui permet de scinder  le processus en tâches simples, montre du même coup le fonctionnement qu’on attend de la machine qui les remplacera.  La taylorisation apparaît ainsi  comme une simple transition.   Une quasi-mécanisation, des tâches qui sont encore trop complexes pour une machine, en attendant que ces tâches puissent être totalement programmées.

Des tâches trop complexes pour une machine, mais trop simples pour un être humain et qui deviennent donc fastidieuses. On se souvient peut-être moins, aujourd’hui, du taylorisme lui-même que du film de Chaplin  « Les temps modernes » et du livre « Le travail en miettes », publié en 1958  par Georges  Friedmann, décrivant l’effet déshumanisant de ces tâches conçues pour des machines, mais exécutées par des êtres humains. Aujourd’hui, on a presque oublié le taylorisme, mais avant de disparaître le taylorisme a eu le temps de se faire détester.

Un peu injustement, d’ailleurs, car si Friedmann avait indéniablement raison dans sa charge  contre le travail en miettes, il venait dire du mal de la bouffe après qu’on eut mangé.  En 1958, les tâches taylorisées, en effet, avaient, de moins en moins de raison d’être dans un processus industriel  qui  terminait sa programmation et une économie qui devenait tertiaire : quand la programmation est possible, les tâches taylorisées, évidemment, doivent disparaître. Cela va de soi.  Aujourd’hui, il n’en reste presque plus.  

Qu’on y ait mis fin, toutefois, ne prouve pas que la taylorisation n’ait jamais été utile.  N’est-ce pas grâce à la taylorisation que les tâches fastidieuses, à quelques vestiges près, sont maintenant exécutées par des machines et des automates programmables ? Sous les critiques qu’on adresse au taylorisme, il faut voir s’il ne se cache pas uniquement le rejet parfaitement justifié d’une situation d’exploitation que la taylorisation rendait plus facile.

Parce que le taylorisme rend inutile de former les travailleurs, il les rend interchangeables et les prive de pouvoir.  Il permet donc à qui les emploie de prétendre que, s’ils ne sont pas formés, c’est qu’ils ne peuvent pas l’être, de les traiter de haut et d’en abuser.  Cette morgue de  l’employeur qui a tout le pouvoir envers ceux qui n’en ont aucun est un vice, cependant, qui ne découle pas du partage efficace des tâches qu’apporte le taylorisme ; elle découle d’un rapport de force entre l’offre et la demande.

Le meilleur exemple de l’effet de ce rapport offre/demande et du rôle facilitateur plutôt que malsain du taylorisme est sans doute celui de l’évolution du statut de la femme, laquelle n’était pas la bienvenue sur le marché du travail aux USA  durant la  Grande Crise, mais qui a été accueillie à bras ouverts dans les usines, pendant la  Guerre de 39-45, alors qu’on manquait de main-d’œuvre. C’est parce que les  tâches étaient taylorisées que les femmes ont pu avec une formation ultrasommaire se substituer aux travailleurs appelés sous les drapeaux.

Le taylorisme apparaît entre le moment où l’on commence à vouloir programmer  un processus et le moment où l’on y parvient. Il y a alors une phase grise, durant laquelle on ne connaît pas assez le processus pour le mécaniser entièrement, mais où  l’on peut en mécaniser de larges pans, en effectuant simplement des contrôles dans les « virages ». C’est la zone où des incertitudes nombreuses peuvent faire sortir de la marge de tolérance le résultat  des opérations mécanisées.

Il ne faut donc pas, durant cette phase, que les chaînes de choix à poser soient trop longues sans qu’un contrôle humain n’intervienne, mais il est plus efficace que l’action humaine se fonde sans heurts dans le processus mécanisé et donc que ces contrôles n’exigent qu’une connaissance limitée et bien pointue. On veut des rouages « intelligents »….   Durant cette phase de transition, on gagne à tayloriser les tâches.

Or, c’est exactement la situation que nous vivons présentement dans le secteur tertiaire. On peut mieux satisfaire les exigences de la production de services et donc la demande du consommateur, si on le fait  à partir d’une offre de compétences morcelée en spécialités fines. Il nous faut donc réviser notre jugement sur le taylorisme

Comment le  taylorisme qui visait à structurer des tâches fondamentalement programmables, exécutées pour des employeurs par des salariés interchangeables peut-il nous aider  à planifier la gestion d’un secteur tertiaire dont les activités-clefs sont inprogrammables et seront exécutées dans un cadre de travail d’autonomie et d’entrepreneuriat , par des travailleurs hautement spécialisés et donc de moins en moins interchangeables?

On comprend que le taylorisme peut nous éclairer sur  les exigences de la  situation actuelle, quand on réalise que les différences entre travailleurs hautement spécialisés d’une économie tertiaire ne sont pas discrétionnaires. Elles ne sont pas simplement l’expression de leur  liberté individuelle, mais doivent, au contraire, correspondre avec précision aux besoins identifiés de la société et constituent une contrainte. Elles DOIVENT être complémentaires.  Dans l’optique de la collectivité, on ne peut voir les travailleurs que comme les rouages d’une structure globale qui constitue une énorme machine.  Le systeme de production est une machine à rendre des services.  Nous sommes dans la phase grise…




Pierre JC Allard



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